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Esta semana, a gigante Amazon divulgou o lançamento da Amazon Go que, segundo a própria empresa, é um novo tipo de experiência de compra com a mais avançada tecnologia. Na Amazon Go o consumidor acessa a loja física usando um aplicativo, coloca os produtos desejados numa sacola e simplesmente sai. Sem a necessidade de passar num caixa ou enfrentar filas. Uma verdadeira experiência omnichannel. Parece mágica (ou furto), mas não é!

O que podemos aprender com este exemplo de inovação que pode ser aplicado no mercado de eCommerce? Antes de ler, veja o video abaixo:

“Sem filas. Sem caixas”.

Aqui na agência, temos emoldurado uma frase que Jeff Bezos disse uma vez e que eu gosto muito.

“Se estivermos focados nos nossos concorrentes, ficamos à espera que façam algo. Estarmos concentrados no nosso consumidor permite-nos ser pioneiros”.

Dito e feito! Jeffinho, em vez de ficar procurando o benchmarking perfeito, olhou para seus clientes e entendeu qual seria a melhor experiência de compra que ele poderia oferecer.

As pessoas não deixarão de comprar da maneira convencional mas, se posicionar a frente do mercado e entregar uma excelente e inovadora experiência de compra aumenta o valor da marca e mostra como a Amazon está a frente de seus concorrentes.

Como entender seu público alvo e melhorar a experiência de compra como a Amazon faz?

Oferecendo opções de compra diferenciadas, testando novos modelos de interface (testes A/B) e, principalmente, analisando resultados e colhendo feedbacks! Estas são algumas das principais maneiras utilizadas para otimizar a experiência do usuário e que você pode utilizar no e-commerce.

Assim como a Amazon faz, você também pode descobrir as barreiras que impedem seu consumidor de prosseguir num processo de compra e traçar metas de como derrubá-las.

Todos que acompanham o trabalho excepcional executado pela Amazon sabem que isto é um processo diário e constante dentro da empresa. Sempre em busca de melhorias que impactem positivamente seu público.

Quais são as principais objeções que o seu cliente encontra hoje?

Navegação pouco intuitiva, tempo de resposta, falta de segurança, processo de compra com muitas etapas… estes são problemas frequentes e comuns em muitas lojas virtuais e que influenciam diretamente na desistência durante um processo de decisão de compra.

Conclusão

Podemos aprender com Amazon que:

  • Concentrar-se no seu consumidor te dará insumos para ser pioneiro e inovador.
  • Quebrar barreiras, questionar ações e compreender escolhas dos seus consumidores é o caminho certo a se fazer.
  • Torne isso um processo constante dentro do seu e-commerce e o resultado será um aumento não só de valor da sua marca mas também em vendas.

Abraços e boas vendas!

Publicado anteriormente no blog da Quatro Digital.


Leia também:

Game of Thrones do E-commerce: A Estratégia da Amazon para dominar totalmente o varejo online mundial

Quer saber como Jeff Bezos transformou a Amazon em um império? Aqui estão alguns dos segredos

The Gazelle Project. Esse é o nome da Amazon para sua iniciativa de convencer os editores de livros para lhes darem os melhores negócios.

Segundo o The New Yorker, Jeff Bezos disse que a Amazon deve abordar esses pequenos editores da mesma maneira que um guepardo perseguiria uma gazela doente. Um guepardo pode correr 70km/h, acelerando mais rápido do que uma Ferrari Enzo. A empresa de Bezos se move a um ritmo similar.

A Amazon tem crescido a uma velocidade vertiginosa na última década e trouxe quase 75 bilhões de dólares no ano passado, graças ao estilo não convencional e implacável de seu presidente-executivo.

Aqui estão 5 estratégias que Bezos utilizou para fazer da Amazon um império.

1- Seja como o poderoso chefão: faça uma oferta que as pessoas não podem recusar

Em 2004, a Amazon queria uma parceria com a Melville House. A editora de ficção e não-ficção com sede no Brooklyn era apenas uma novata quando as coisas ficaram tensas com a Amazon.

Dennis Johnson, co-fundador da editora, lembra de ter chamado seu editor e descrever as negociações com a Amazon como um jantar com o poderoso chefão. Como o The New Yorker relata, a Amazon queria um pagamento sem ter que revelar quantos livros da Melville House foram vendidos no site.

Johnson criticou a política e compartilhou suas preocupações de mercado com a revista Publishers Weekly. Um dia depois que a revista publicou a história de Johnson, o botão de compra dos livros da Melville House na Amazon sumiram. Mas, depois que Johnson voltou atrás e cedeu a Amazon, os livros reapareceram.

jantarFaça uma oferta que seus parceiros não poderão recusar.

2- Não divulgue informações ao menos que seja necessário

A Amazon não divulgou à Melville House como muitos de seus livros foram vendidos. A Amazon também não divulga nenhum número sobre as vendas do Kindle e não vai dizer quantos funcionários tem em Seattle.

Além disso, o galpão em que a equipe do Kindle trabalha em Seattle é chamado de Área 51, uma vez que você não pode colocar os pés lá, a menos que você esteja diretamente envolvido com o produto.

Bezos, ao que parece, gosta de entregar a informação – e criar a narrativa sobre a Amazon – à sua própria maneira, como as cartas cuidadosamente elaboradas aos acionistas.

20 coisas inteligentes que Jeff Bezos já disse

3- Mantenha as equipes pequenas o suficiente para que os membros possam ser alimentados com 2 pizzas

Bezos é famoso entre os nerds por conta da sua regra da pizza: nenhuma equipe deve ser maior do que uma que possa ser alimentada com 2 pizzas grandes. Isso significa que as forças tarefas são limitadas entre 5 a 7 pessoas, permitindo que as equipes testem suas ideias sem muitos espectadores, que protege contra o julgamento do grupo.

Essas pequenas empresas levaram à grandes inovações, como as ofertas Gold Box, uma promoção popular que deu as clientes ofertas por tempo limitado.

4- Pare de falar muito

Em um retiro feito no início de 2000, a palavra de ordem era que os grupos precisavam se comunicar mais. Bezos não concordou, se levantou e disse que a comunicação era terrível.

Comunicar-se e falar demais leva as pessoas a concordarem demais e isso fica em oposição ao conflito criativo que define a cultura da Amazon.

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Para Bezos, a comunicação em excesso pode atrapalhar a equipe.

5- Seja contraditório

As pessoas que fazem bem à Amazon são muitas vezes as pessoas que prosperam em um ambiente contraditório, com atrito quase constante.

Por quê? Bezos não consegue se conformar com a coesão social, a tendência enjoativa das pessoas que gostam de concordar com as outras e encontrar um consenso confortável.

A pesquisa sugere que os melhores empreendedores são super-desagradáveis. Este tipo de debate fervoroso, onde as pessoas são forçadas a defender seus pontos de vista, está enraizado na cultura da Amazon.

Os líderes são obrigados a respeitosamente desafiar decisões quando discordam, mesmo quando isso é desconfortável ou cansativo. Como um guepardo atacando uma gazela.

Muito mais sobre a estratégia da Amazon para dominar o varejo online mundial:

Game of Thrones do E-commerce: A Estratégia da Amazon para dominar totalmente o varejo online mundial


Este artigo foi adaptado do original, “5 Brilliant Strategies Jeff Bezos Used To Build The Amazon Empire”, do Business Insider. Publicado anteriormente no Jornal do Empreendedor.

Teimosia, foco no cliente e sobretudo visão de futuro: conheça o que fez e está fazendo Jeff Bezos, um dos empreendedores mais bem sucedidos e admirados dos nossos tempos.

No final de 2011, Brad Stone, autor de “The everything store: Jeff Bezos and the age of Amazon”, foi a Seattle para um primeiro contato com o criador da maior loja online do planeta. A ideia era pedir a ele a colaboração com o futuro livro, que o próprio Stone considerou uma tentativa de relatar a extraordinária ascensão de uma companhia inovadora, profundamente disruptiva e pioneira, que esteve entre as primeiras a identificar os ilimitados potenciais da internet e que mudou para sempre a forma como compramos e lemos.

Era uma oportunidade e tanto, aquela de conhecer o responsável pela formidável jornada da Amazon. Afinal, Jeff Bezos nunca foi muito dado a isso de aparecer em público. O executivo raramente fala em conferências, e concede entrevistas com a mesma (baixa) frequência.

Stone o encontrou na ampla mesa de uma sala de conferência em um dos vários edifícios modestos que a empresa ocupa próximo a Lake Union, um lago pequeno e quase sempre congelado ao sul de Seattle. E quando descobriu o motivo da reunião, Jeff Bezos começou a rir com tamanha força que seu interlocutor teve de se proteger das minúsculas gotas de saliva expelidas.

A famosa e extravagante risada de Bezos, que muitos de seus funcionários consideram uma forma de intimidação. Um ex CEO da Amazon até afirma que, ao rir daquela forma virulenta, não sobram dúvidas: “Ele está te punindo”.

Mas Brad Stone não se intimidou. Seguiu adiante com a conversa, que durou cerca de uma hora, e por meio da qual acertaram os detalhes do trabalho que seria feito a seguir. E logo ali, naquele papo, o autor já ouviu uma das afirmações que considera “jeffismos” (máximas tão significativas que marcam para valer):

SE VOCÊ QUER SABER A VERDADE SOBRE O QUE NOS FAZ DIFERENTES, É ISSO: NÓS SOMOS GENUINAMENTE CLIENTE-CÊNTRICOS, NÓS SOMOS GENUINAMENTE ORIENTADOS A LONGO PRAZO, E NÓS GOSTAMOS GENUINAMENTE DE INVENTAR. MUITAS EMPRESAS NÃO SÃO ASSIM. SÃO FOCADAS NOS CONCORRENTES, MAIS DO QUE NOS CLIENTES.

O maior estava por vir

Isto foi em 2011. Dois anos depois, em 2013, Jeff Bezos fecharia o negócio que o projetaria de vez no mundo – e não apenas dos negócios: a compra, por 250 milhões de dólares, do Washington Post, um dos mais tradicionais jornais norte-americanos.

Foi o movimento mais emblemático do empreendedor após a criação da Amazon, em 1995. Um movimento que deixou clara a monumental dimensão dos planos de Bezos que hoje, aos 51 anos, já responde pela décima quinta maior fortuna do mundo  e por uma trajetória que poderia ser comparada a Henry Ford ou Howard Hughes.

Afinal, com a Amazon, Jeff Bezos estabeleceu-se como um verdadeiro visionário. Ele não apenas redefiniu o conceito de e-commerce e serviços para clientes, como assumiu um papel de minerador de novas tecnologias, que já estão transformando uma série de outras áreas. A nova geração do Kindle, com uma série de funcionalidades com potencial para redesenhar alguns mercados (leitura, consumo de conteúdo etc), é a prova disso.

Mas quem é o homem por trás daquela risada assustadora e de todas estas façanhas? Quem é Jeff Bezos, e o que as empreitadas dele podem ensinar a você, empreendedor? É o que vamos ver agora.

Um garoto teimoso e de potencial ilimitado

Jeffrey Preston Jorgensen nasceu no Novo México em janeiro de 1964, no seio de uma família bem situada financeiramente. Da infância, lembra-se sempre dos verões passados na fazenda do avô, cuidando da propriedade. Do avô, aliás, Jeff Bezos afirma ter herdado uma de suas mais famosas características de gestor: a teimosia.

UMA DAS COISAS QUE SE APRENDE COM A VIDA RURAL É A AUTOSSUFICIÊNCIA. AS PESSOAS FAZEM TUDO SOZINHAS. MEU AVÔ ERA UM GRANDE EXEMPLO PRA MIM NESSE ASPECTO: ‘SE ALGO ESTÁ QUEBRADO, VAMOS CONSERTAR’.

Outra particularidade manifestada desde cedo era a capacidade de realização. Como afirma Brad Stone em seu livro, Bezos, quando adolescente, já realizava inúmeras atividades na escola em que estudava, destacando-se em todas. Tabular estatísticas para a aula de matemática, participar de grupos de leitura, desenvolver projetos para feiras de ciência; não havia praticamente nada que o jovem Bezos não fizesse. “Provavelmente não há limite para o que ele pode fazer, se for minimamente orientado”, afirmou um professor.

O salto do conforto para o escuro

Foram estas mesmas teimosia e capacidade realizadora que impulsionaram Bezos à primeira grande aventura de sua vida. Em 1994, aos 30 anos, ele resolveu largar um confortável cargo de vice-presidente de uma firma em NY para se dirigir à costa oeste, onde começavam a surgir as startups de internet.

Um ano depois, ele montaria a Amazon. Nos primórdios, a empresa funcionava num espaço sem mobília de 500 metros quadrados. Segundo esta matéria da Veja, durante muitos anos o próprio Bezos ajudou a empacotar os itens vendidos –  na época, apenas livros, discos, eletrônicos e brinquedos.

Porém, graças a uma política agressiva de descontos, o negócio deslanchou rápido. O sucesso dos primeiros meses de atividades foi tanto que Jerry Yang, co-fundador do Yahoo!, ligou para Bezos sugerindo que eles colocassem o Amazon.com em uma das páginas do portal.

O empresário aceitou o convite e, após entrarem na lista de um dos sites mais quentes daquela época, as vendas triplicaram. Brad Stone relata sobre uma campainha que tocava a cada vez que um pedido era lançado no site: logo ela se tornou insuportável, e teve de ser desligada.

Para o alto, e (muito) avante

Os próximos capítulos da história foram cada vez mais promissores. Em 1996, Jeff Bezos realizou o IPO da Amazon, com grande sucesso. Em 1999, foi eleito pela revista Time a personalidade do ano.

Em 2001, Bezos aumentou o leque de opções de produtos vendidos pela empresa. Passou a oferecer eletrônicos, artigos esportivos, roupas e até jóias. Três anos depois, a companhia comemorava a venda de 108 milhões de itens durante a temporada de férias.

Em novembro de 2007, Jeff Bezos lançou o gadget que praticamente redesenharia o mercado de e-books: o Kindle. As vendas do dispositivo foram duas vezes acima do esperado e, por isso, em fevereiro de 2009, a empresa apresentou o Kindle 2. Daí em diante, as novas gerações do aparato só alavancaram os resultados já impressionantes da empresa.

As lições de gestão de Jeff Bezos

Hoje, a Amazon é a maior loja virtual do planeta. E seu criador, o homem de risada excêntrica, é um dos empreendedores mais admirados da atualidade. Mas, quais são as lições que você, empreendedor, pode tirar dessa incrível trajetória?

Esta matéria da Exame traz um precioso apanhado delas. Reunimos algumas que podem ser muito úteis para inspirar sua gestão.

Pés no chão e olhos no futuro: Bezos abriu mão do lucro da Amazon por mais de oito anos para reinvestir tudo no próprio negócio. Desde o início, ele já sabia que não queria simplesmente construir o catálogo mais completo de livros da internet, mas literalmente o maior shopping online do mundo.

Jeff Bezos sempre respondeu que, no longo prazo, a política de preços baixos ajudaria a conquistar a confiança dos consumidores — e o efeito no caixa viria. O tempo provou que ele estava certo.

Encostar a barriga no balcão: Bezos acredita que a Amazon só vai continuar a prosperar se ouvir o que os clientes têm a dizer. E leva isso muito a sério: até hoje, ele mantém o e-mail jeff@amazon.com para receber reclamações. As mais graves são encaminhadas aos executivos da empresa, que têm algumas horas para resolver o problema e responder ao cliente.

Quando o erro é da própria Amazon, o chefe do setor responsável pela falha é convocado a se explicar pessoalmente para Bezos.

CERTA VEZ, UMA CONSUMIDORA ESCREVEU UM E-MAIL ELOGIANDO A AGILIDADE DA ENTREGA, MAS SE LAMENTANDO PORQUE SÓ HAVIA CONSEGUIDO ABRIR A EMBALAGEM DAS COMPRAS COM A AJUDA DO SOBRINHO. O PROCESSO DE EMPACOTAMENTO DAS MERCADORIAS FOI REVISTO.

Sempre de olho na grama do vizinho: Uma das premissas de Bezos é copiar o que está funcionando na concorrência. A filosofia de preço baixo todos os dias, por exemplo, foi inspirada nas campanhas do Walmart, a maior cadeia de supermercados do mundo.

A obsessão pela concorrência é tamanha que Bezos montou um departamento de “inteligência competitiva”. Os funcionários ficam encarregados de comprar grandes volumes de mercadorias em outros sites. Depois, é feita uma avaliação dos serviços em diversos aspectos, como agilidade na entrega, facilidade e velocidade de navegação das páginas. O que for melhor, é imediatamente reproduzido.

Enfim: de forma um tanto abreviada, estas são as informações e as lições deste grande empreendedor dos tempos atuais. Concorde-se ou não com os métodos (considerados excêntricos) de Jeff Bezos, é inegável que sua trajetória deve servir de referência para qualquer empreendedor. Ou melhor: a julgar pelo estrondoso sucesso do livro de Brad Stone, para qualquer pessoa.

Texto publicado no site da Endeavor Brasil.

Mais informações

Compre aqui – no site da Amazon, claro – seu exemplar da publicação de Stone.
Esta matéria do UOL traz mais lições de empreendedorismo de Jeff Bezos.

Mais sobre a Amazon e Jeff Bezos no Profissional de E-commerce:

20 coisas inteligentes que Jeff Bezos já disse
A Estratégia da Amazon para dominar totalmente o varejo online mundial

A gigante Amazon também está de olho no não menos gigante mercado chinês. A norte-americana abriu sua loja da Tmall.com, Marketplace da Alibaba Group, visando vender diretamente para os consumidores chineses.

“Parabenizamos a Amazon por entrar no ecossistema Alibaba, sua presença vai ampliar ainda mais a seleção de produtos internacionais e elevar a experiência de compra dos consumidores chineses do Tmall”,  declarou Candice Huang, porta-voz da Alibaba baseada na China.

Alimentos, sapatos, brinquedos e utensílios de cozinha já estão na lista da loja totalmente customizada da Amazon no marketplace, uma das muitas do Tmall, que vende online produtos de marca para os chineses.

A Amazon tem se esforçado para replicar seu sucesso nos Estados Unidos com os e-consumidores do exterior. As vendas internacionais já somam 38% da receita de varejo online de 2014. Enquanto a Alibaba atende principalmente empresas que procuram comprar produtos por atacado (B2B), o Tmall.com é um portal marketplace, que vende diretamente aos consumidores finais (B2C).

O E-commerce na China estima superar 1 trilhão de dólares em 2018, mais do que o dobro do que os Estados Unidos devem atingir (493 milhões). Os dados são da eMarketer.

Craig Berman, porta-voz da Amazon Seattle, contato que representa a Amazon na China, não estava disponível para comentar o assunto.

“Todo mundo sabe que o E-commerce chinês é dominado pela Alibaba e em algum momento você busca peixes onde os peixes estão”, disse Sucharita Mulpuru, analista da Forrester Research Inc.

Leia também: A escalada dos pandas: Lojas virtuais chinesas ganham espaço no Brasil

Em agosto de 2014, a Amazon iniciou operações no Brasil, porém ainda apenas para a venda de livros. Os negócios internacionais da Amazon estão concentrados em Reino Unido, Alemanha e Japão, e os esforços têm crescido para aumentar as vendas na China, onde tem investido construindo armazéns para entregar produtos. A logística eficiente é um dos atributos que a Amazon mais se preocupa.

O Tmall e o Taobao, ambos do Grupo Alibaba, somaram juntos 334 milhões de consumidores ativos em 2014 segundo Huang.

Texto traduzido da Bloomberg.com

Por Diego Ivo. “Os registros da Internet mostram que, durante aquele período [meados de 1994], eles registraram os domínios Awake.com, Browse.com e Bookmall.com. Bezos [dono da Amazon] também considerou Aard.com, de origem irlandesa, por um curto tempo. A ideia era usar a palavra para aparecer no topo da maioria das listas de websites, que na época seguiam a ordem alfabética.” (A Loja De Tudo – Jeff Bezos E A Era Da Amazon, de Brad Stone).

O trecho acima, do excelente livro A Loja de Tudo, que conta a história de Jeff Bezos e, portanto, da Amazon.com, narra as peripécias que levaram ao nome do maior e-commerce do mundo. O que poucos sabem é que ele surgiu levando em conta as práticas de SEO daquele tempo, em que os sites eram ordenados nos buscadores (na verdade, diretórios de sites) em ordem alfabética. Bezos, durante essa época, consultou todas as palavras com a letra “A” em um dicionário até chegar ao “Amazon”.

Desde os primórdios da Internet, Bezos sabia que os buscadores eram grandes responsáveis pelo tráfego a sites na web. Até hoje, segundo um levantamento feito pela Conversion, os mecanismos de busca são um dos grandes responsáveis por visitas a sites, respondendo por 50% das visitas a sites no Brasil. Desse tráfego, 34,5% dos acessos são oriundos da busca natural, cujo trabalho de SEO é responsável por otimizar.

Amazon refere-se ao Rio Amazonas, imenso e gigante, cuja grandeza Jeff Bezos julgou que descrevia perfeitamente seu projeto ambicioso. Sem contar a letra “A”, que há mais de 20 anos praticamente garantia o primeiro lugar nos mecanismos de busca. Vale ressaltar que essa é uma técnica dos primórdios de SEO e que está completamente ultrapassada.

Mas a lição de investir em SEO dada por um dos mais bem sucedidos e-commerces do mundo continua viva.

PS: só a título de estatística, em agosto de 2014 o tráfego de busca orgânica da Amazon foi estimado em cerca de 230 milhões de visitas por mês.

Texto publicado no blog da Conversion.

O sucesso de uma loja virtual depende, além da boa qualidade dos produtos e dos serviços, de uma série de boas práticas: ter um site com boa navegabilidade, estrutura logística que consiga atender à demanda com eficiência e um excelente atendimento ao consumidor.

Para se inspirar e ver como seu e-commerce pode ficar ainda melhor, conheça algumas lojas virtuais gringas que são referências na área de e-commerce e entenda o por quê:

Amazon

Quando o assunto é loja virtual de referência, a Amazon ainda reina absoluta no mercado. Muito além da venda de livros pela qual se tornou conhecida, a gigante americana conta com mais de 209 milhões de clientes, que optam pelo e-commerce para comprar as mais variadas mercadorias, como TVs de última geração, roupas, e até mesmo alimentos saudáveis.

O que coloca a Amazon em um patamar acima da concorrência é a preocupação com a inovação constante. Um exemplo é a compra da Kiva Systems, que fabrica robôs, para que a empresa possa montar os pedidos dos clientes com mais rapidez (às vezes, até mesmo 20 minutos antes que eles cliquem para efetuar a compra!).

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O aplicativo mobile, com o recurso 1-Click Ordering, também é destaque, possibilitando que o cliente compre com um apenas um clique. Rapidez é prioridade, mas não é tudo. A Amazon se destaca ainda por oferecer recursos como Subscribe & Save, que possibilita que o cliente agende reposições regulares de itens de primeira necessidade, como pasta de dente e papel higiênico, e por programas como o Lockers, armários de metais instalados em cidades selecionadas em que os clientes podem pegar suas compras.

Leia mais sobre a Amazon: A Estratégia da Amazon para dominar totalmente o varejo online mundial.

Zappos

Adquirida pela Amazon em 2010, a Zappos, loja virtual que comercializa roupas e sapatos, merece atenção. O grande diferencial do e-commerce é o atendimento. Os profissionais que lidam com o público têm total autonomia, por exemplo, para enviar um produto sem custo, caso julgue que isso será necessário para satisfazer o seu cliente.

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O pensamento é que a compra recorrente é melhor do que apenas uma primeira compra. O marketing espontâneo é outra característica da empresa, que conquista recomendações buscando um alto grau de satisfação do cliente.

Muito mais sobre a Zappos: Zappos e a Cultura de Atendimento ao Consumidor.

Asos

A varejista de moda Asos se destaca por entregar uma experiência excepcional para seus consumidores nas mais diversas áreas: proposta de serviço, velocidade do e-commerce, recursos de compra que são realmente relevantes e integração entre os mais diversos dispositivos, como celular e computador.

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A loja virtual Asos é um exemplo de que para ter uma loja virtual de sucesso não é preciso reinventar a roda, e sim ter um foco claro de entregar aquilo que seus compradores esperam e desejam: um produto de qualidade que chegue em um tempo razoável.

Schuh

Ainda no segmento de varejo de moda, a Schuh se destaca por suas páginas de produto, que são um exemplo para e-commerces de todas as áreas de atuação: a apresentação das peças é impecável e em uma grande variedade de ângulos. Além das imagens, a Schuh merece atenção por recursos como devolução facilitada de produtos e por ter um chat ao vivo realmente eficaz.

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Inspire-se e comece agora a pôr em prática estes bons exemplos! E você, lembrou de mais alguma loja virtual gringa que te enche os olhos?

Ainda tem alguma dúvida de como montar uma loja virtual matadora? Deixe um comentário!

Por Leandro Souza para Baguete.com.br. Quase dois anos depois de chegar oficialmente ao Brasil, apenas com a venda do Kindle e e-books, a Amazon finalmente iniciou a sua venda de livros impressos em território brasileiro. Com início nesta quinta-feira, 21/8, a multinacional do e-commerce larga com cerca de 150 mil livros em seu catálogo, o maior do país segundo a companhia.

Amazon inicia venda de livros no Brasil.

Para reforçar a novidade junto aos seus clientes brasucas, a empresa inclusive enviou e-mails de divulgação para a base de brasileiros cadastrados nos sites internacionais da empresa. No lançamento, os consumidores terão direito a frete grátis para todo o Brasil em pedidos a partir de R$ 69. A empresa também terá entrega expressa para alguns locais na grande São Paulo.

Além disso, clientes em determinados CEPs na Grande São Paulo terão entrega no dia útil seguinte em pedidos realizados até 11h (de segunda a sexta). Consumidores podem também comparar preços e escolher entre livros impressos e e-books Kindle.

Na parte dos preços, a empresa investiu em uma abordagem semelhante ao que é feito nos Estados Unidos, com descontos e preços maiores que a média concorrente, assim como preços mais baixos para as versões digitais.

Leia também: Game of Thrones do E-commerce: A Estratégia da Amazon para dominar totalmente o varejo online mundial.

A reportagem do Baguete pesquisou preços de títulos entre os mais vendidos da Veja. No caso do primeiro colocado, A Culpa é das Estrelas, de John Green, a diferença entre o preço da Amazon e concorrentes como Saraiva é baixo – Amazon oferece o livro por R$ 17,90, enquanto a rival vende por R$ 18,90.

No caso de outro best-seller, como Divergente, de Veronica Roth, a Amazon não oferece o preço mais barato. O site da Saraiva oferece o livro por R$ 20,90, contra os R$ 22,90 cobrados pela Amazon. Entretanto, em livros mais específicos e menos procurados, a loja norte-americana conta com descontos mais generosos. A edição nacional de Ulisses, de James Joyce, é comercializada por R$ 69,90 pela Amazon, enquanto que em outros sites um exemplar fica na casa dos R$ 90.

Alinhada com a estratégia de venda de e-books, a multinacional aposta em uma venda combinada de formatos, com o serviço “Leia Enquanto Enviamos”, com cerca de 13 mil livros incluídos. Com isso, o cliente pode começar a ler em formato digital, enquanto a Amazon envia o livro impresso.

Amazon inicia venda de livros no Brasil.

No mercado nacional desde dezembro de 2012, quando iniciou a venda do e-reader Kindle, assim como livros digitais, a empresa demorou para iniciar sua operação física. Neste tempo, a empresa chegou a ser envolvida em diversos rumores, como a compra da Livraria Saraiva, negócio que não foi adiante.

A estratégia ganhou tração de novo no início de 2014, quando a gigante de e-commerce firmou uma parceria com a Luft, empresa de logística, para o armazenamento e distribuição de livros físicos, estabelecendo um centro de distribuição em São Paulo. Após as vendas de livros, o mercado acredita que o próximo passo da Amazon será a comercialização de CD, DVD e games, seguindo a proposta de venda de produtos tecnológicos iniciada com a loja de apps para Android no ano passado.

Texto publicado no Baguete.com.br

A Amazon vem lançando uma série de iniciativas para facilitar o jeito de comprar online. O botão de “comprar com 1 clique” é o exemplo clássico desse movimento e objeto de inveja de dez em cada dez designers: nada de carrinho de compras, nada de processo de pagamento complicado – basta um clique e o pedido é confirmado e entregue na sua casa.

Agora a Amazon acaba de anunciar o Amazon Dashuma mistura de microfone com leitor de código de barras que permite que você faça compras no Amazon.com sem nem precisar acessar o site.

Leia também: Game of Thrones do E-commerce: A Estratégia da Amazon para dominar totalmente o varejo online mundial.

Basta você falar o nome do produto e… Compra confirmada. Ou se preferir, basta escanear o código de barras de um produto que você já tenha para comprar mais.

site dá mais detalhes sobre o produto e permite se cadastrar para receber o Dash caso você tenha recebido um convite. Ansioso para testar a novidade. =)

Publicação do Fabrício Teixeira para o Update Or Die!

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Após o boato que a Netshoes, empresa de e-commerce de artigos esportivos, abriria o capital na bolsa em um futuro próximo, foi publicada mais uma notícia: A Netshoes na verdade está à venda. A empresa está atrás de uma nova injeção de capital e já existem candidatos a compradores, como Amazon e Walmart.

Veja na íntegra a notícia publicada na Exame.com:

A empresa de comércio eletrônico brasileira Netshoes abriu negociações para sua venda. O banco americano Morgan Stanley conduz o processo, que atrai gigantes como as varejistas Walmart e Amazon. O processo foi iniciado porque a Netshoes, que já recebeu aportes de fundos como o americano Tiger e a Temasek, de Singapura, precisa de mais uma injeção de capital. Como está difícil emitir ações em bolsa, a empresa decidiu procurar outros fundos de investimento. Em paralelo, porém, convidou companhias estrangeiras a fazer propostas pelo controle da empresa. As negociações estão em seu início e ainda é impossível dizer se o caminho escolhido pelos donos da Netshoes será a capitalização ou a venda. Procurada, a empresa não comentou.

Flávio Dias, CEO do Walmart.com no Brasil: Escritório descolado e missão de quintuplicar as vendas em três anos (foto: Claus Lehmann).

Por que a enorme aposta do WalMart no e-commerce brasileiro será decisiva para o futuro
das compras online no país – e para a sobrevivência da maior varejista do mundo

A Importância do WalMart brasileiro no varejo global. As cabeças que comandam o comércio eletrônico do WalMart pelo mundo se reuniram na sede da empresa em San Bruno, na Califórnia, para um “encontro estratégico de liderança”, em outubro.

Cerca de 60 executivos de primeiro escalão se sentaram às mesas espalhadas por um amplo salão, entre eles o CEO do Walmart.com nos Estados Unidos, Joel Anderson, o presidente mundial do Walmart.com, Neil Ashe, e todos os vice-presidentes globais que se reportam diretamente a ele. Ashe pegou o microfone primeiro. Deu as boas-vindas, explicou o propósito daquele encontro de dois dias, agradeceu a todos e chamou à frente os escolhidos para abrir os trabalhos. Nesse ponto, o projetor atrás dele foi ligado e mostrou uma frase – “Learning with Brazil”.

A delegação canarinho, com três jovens executivos, falou por mais de três horas. O pano de fundo foi a mudança que o Walmart.com vive no Brasil.

A empresa, que tinha começado o ano com 386, já contava quase 900 funcionários (duas contratações por dia útil, mais ou menos). Havia acabado de construir um centro de distribuição e se preparava para erguer mais dois em 2014. E, talvez, o mais impressionante: em um ano, o número de itens que vende iria passar de 60 mil para 3 milhões. Além disso, o time brasileiro tinha acabado de colocar no ar um site novinho, feito do zero em apenas quatro meses, um recorde para a companhia. Por isso, apesar de certo frio na barriga, o presidente do Walmart.com no Brasil, Flávio Dias, sabia que tinha uma boa história para contar.

US$ 470 bi é o faturamento global do Walmart, a segunda maior empresa do mundo em vendas.

Ele mostrou os primeiros resultados da nova página. A ideia de abrir mão da barra lateral esquerda – que listava categorias de produtos – e a nova tecnologia por trás da pesquisa de itens fez dobrar a parcela de buscas que viravam compras. O tempo para uma página ser carregada caiu para um terço. Tudo isso escorado em vendas. O faturamento de 2013 iria superar em 60% o de 2012, enquanto o setor cresceria 25% no Brasil. “No final do encontro, o presidente destacou nossa história como ponto alto do evento”, diz Flávio.

Leia também: As melhores lojas do comércio eletrônico em 2013.

Se ele estava entregando grandes números, era porque os americanos também tinham feito uma grande aposta no Brasil. A história começou em 2007, quando o executivo, aos 29 anos, foi contratado para criar um e-commerce local para a maior varejista do planeta – o Walmart tem 2,2 milhões de funcionários e vendas de US$ 470 bilhões ao ano. Flávio foi entrevistado por um vice-presidente que colocou uma folha em branco em cima da mesa e foi claro: “Isso é o que a gente tem de comércio eletrônico no Brasil hoje”. O gigante estava atrasado. Os concorrentes colocavam fichas nas operações online no país fazia tempo – o próprio Flávio dirigia essa divisão no Magazine Luiza, com cerca de 200 pessoas. “Preciso da sua ajuda para escrever uma história nessa folha”, disse o americano.

Antes de chegar ao Walmart.com, Flávio, 36 anos, trabalhou na Philips e chefiou o e-commerce do Magazine Luiza (foto: Claus Lehmann).
Antes de chegar ao Walmart.com, Flávio, 36 anos, trabalhou na Philips e chefiou o e-commerce do Magazine Luiza (foto: Claus Lehmann).

Dinheiro não é problema

“Peguei o papel e comecei a rabiscar. Desenhei como imaginava a estrutura, as coisas importantes que a gente tinha de ter para jogar para ganhar”, afirma Flávio. “E perguntei: você quer que o e-commerce do Walmart seja mais uma loja da rede? Ou você enxerga que a gente está construindo um business totalmente novo, um negócio gigante dentro da empresa? Se for a primeira opção, estou fora”, disse.

A promessa foi jogar para ganhar – e não foi só promessa. Naquela ocasião, eles aprovaram um business case agressivo, para construir algo grande e rápido. E, nos primeiros dois anos, o plano foi triplicado. Nos dois anos seguintes, triplicou de novo. “Eu ainda guardo aquele projeto original”, diz Flávio, rindo para si. “Mas todo ano a gente crescia o dobro ou o triplo do mercado e o plano mudava”, afirma.

A grande aposta, porém, aconteceu há um ano e meio, quando os mandachuvas do Walmart.com escolheram quatro países – entre os dez onde têm operações – como estratégicos: EUA, Inglaterra, China e Brasil. “Agora, nossa divisão é tratada com a mesma importância do varejo físico dos EUA, tem o mesmo poder de investimento e de decisão no conselho”, diz Fernando Madeira, presidente do Walmart.com na América Latina –, que estava na apresentação em San Bruno, junto de Flávio e de Marco Moreira, chefe de tecnologia.

Tornar o Brasil prioridade teve impactos bem concretos. O Walmart.com ganhou sede própria, separada do Walmart, num prédio de alto padrão em Alphaville (SP). São cinco andares – logo serão seis – bem decorados, informais, com cara de pontocom. Os americanos também assinaram cheques para contratar 200 nerds de alto gabarito em tecnologia. “Hoje, exportamos linhas de código para os EUA”, diz Flávio. Executivos de peso vieram completar o time – Maria Fernanda Meza, ex-gestora global da Havaianas, e Luiz Pimentel, ex-Telefônica. Ainda foram aprovados quatro centros de distribuição do tipo “estado da arte” – dois para 2014. O valor do investimento não é público, mas Flávio dá uma boa medida. “É muito dinheiro. Basicamente, a liderança lá de fora perguntou: do que vocês precisam para ser o e-commerce número 1 no Brasil?”

R$ 100 milhões era a meta de venda da Black Friday. Foi batida por volta das 19h da sexta-feira.

“Separá-lo do físico permite que o online cresca mais rápido”, diz Alberto Serrentino, sócio da consultoria GS&MD. O Walmart chegou ao Brasil há quase 20 anos, patinou para acertar o gosto do consumidor e só ganhou escala na década passada, ao comprar as redes Bom Preço e Sonai – e ainda trabalha na integração desse grupo. Por isso o especialista vê como positivo deixar o online correr na frente.

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Mas o clima de dinheiro-não-é-problema também fez surgir dúvidas no mercado. Para outro especialista no setor, os custos da empreitada seriam muito maiores do que a margem do varejo online permite. “Ter uma operação online separada tem um custo elevadíssimo. Seria muito mais interessante se não houvesse divisão entre pontocom e rede física”, ele diz.

As margens são mesmo ingratas no e-commerce. “O setor sofre com prejuízos. Todo mundo dá frete grátis e parcelamento sem juros, mas a conta não fecha”, diz Pedro Guasti, diretor-geral do instituto E-bit e vice-presidente do Buscapé. Exemplos não faltam. A B2W, dona das marcas Submarino e Americanas.com, perdeu R$ 156 milhões nos três primeiros trimestres de 2013. O Compra Fácil, que estava entre os dez grandes do país, pediu recuperação judicial e deve mais de R$ 600 milhões. A Netshoes prevê atingir o primeiro lucro em 2014, mas graças à Copa do Mundo. “Acredito que [o Walmart.com] também não seja uma operação lucrativa. Mas é estratégica. Para eles, perder algum dinheiro talvez faça parte do planejamento”, diz Guasti.

Ele tem razão. Mais que estratégica, a aposta pode ser questão de sobrevivência. Não é novidade que as lojas online brasileiras temem uma eventual chegada da Amazon ao país. Mas, para o Walmart.com, a briga é ainda maior. “O Walmart [físico] vê a Amazon como sua principal ameaça para o futuro. Na última NRF [principal evento varejista do mundo], analistas de mercado afirmaram que a Amazon ultrapassará o Walmart em faturamento em 2024. A Amazon está engolindo os varejos físicos nos EUA”, diz Guasti. “Não está em jogo o futuro do pontocom, mas o futuro do varejo.”

Altas expectativas: o site pretende ser o consolidador do e-commerce brasileiro (foto: Claus Lehmann).
Altas expectativas: o site pretende ser o consolidador do e-commerce brasileiro (foto: Claus Lehmann).

Roupas, livros e comida

A Amazon lidera a corrida para um futuro onde e-commerce e varejo físico perderão as fronteiras que os separam. Ela começou “pura”, só online, mas agora coloca quiosques de venda em lojas físicas e constrói drive-thrus para a compra ser retirada pessoalmente. Mais importante: é o que se tem de melhor em experiência de compra nos EUA. Criou o one-click-buy, que elimina aquelas telas chatas com campos para preencher, o same day delivery (entrega no mesmo dia), lançou seu próprio tablet (o Kindle), já entrega comida fresca em algumas cidades e estuda até enviar compras com drones, aqueles mini-helicópteros que voam sozinhos.

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Há tempos a Amazon ensaia uma vinda para o Brasil. Por ora, o que se sabe é que há vagas em aberto na empresa aparentemente dirigidas ao país. Também existem boatos de mercado, que já colocaram a Saraiva como possível alvo de uma aquisição. O WalMart sabe o quanto essa batalha será decisiva. “Para a sobrevivência, o crescimento e a permanência do WalMart global com o peso de hoje, o e-commerce passou a ser uma questão vital”, afirma Flávio.

55% das vendas pela internet no país são feitas pelos dez maiores sites do setor

É por isso que o Walmart.com vai multiplicar por 50 o número de itens oferecidos aos brasileiros. Para dar esse salto, a varejista passou a vender, no fim do ano, produtos de terceiros – de outros sites, ou até de lojas físicas que sequer têm site. O formato, chamado marketplace, foi inventado pela própria Amazon – e sustenta seu crescimento anual de 20% a 30% desde o surgimento. Outros brasileiros, como o Submarino e o Extra.com, também estão adotando o modelo. “É um movimento para blindar o mercado de uma eventual entrada da Amazon”, diz Guasti.

A sede de Alphaville: só não pode desafinar nas vendas (foto: Claus Lehmann).
A sede de Alphaville: só não pode desafinar nas vendas (foto: Claus Lehmann).

“Há uma pressão de fazer isso rápido”, afirma Flávio. “Existe uma janela de oportunidade no Brasil e temos condições de dar esse salto antes de qualquer outro”. O Walmart conta com a experiência de seu marketplace na China e nos EUA, onde já usa o formato. Sabe cada erro e acerto nas operações de e-commerce do grupo, do Chile ao Japão. Tem poder de negociação e equipes em outros países para ajudar nas compras de produtos – na China, acaba de ser criado um grupo para trabalhar exclusivamente para a operação online brasileira. Tem uma marca conhecida e forte no nordeste do país, de onde virá boa parte dos futuros usuários de internet. Pode – e vai – usar sua rede global para trazer produtos importados, inclusive das centenas de marcas próprias que possui. Uma delas será a George, grife de roupas líder na Inglaterra e que vai ser vendida no site brasileiro.

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Opa. O Walmart.com vai entrar no negócio de moda? Sim, vai. Fernanda Meza, a executiva que cuidava da Havaianas, será responsável por desenvolver essa categoria. Vai entrar no negócio de livros, também, por meio de parceria com algum grande desse setor, a ser anunciada em breve. Estuda ainda a possibilidade do supermercado online e deve incluir novas funcionalidades para turbinar a experiência de compra, como permitir a mudança do local de entrega e a possibilidade de incluir mais itens num pedido já fechado.

Loja de bolso 
As compras online feitas pelo celular ganham relevância no país: foram de 1,6% para 3,6% do total, entre junho de 2012 e o mesmo mês de 2013

O Walmart.com vai brigar em novas categorias. Uma delas será “roupas”, que está sob os cuidados da ex-chefona da Havaianas (foto: Claus Lehmann).
O Walmart.com vai brigar em novas categorias. Uma delas será “roupas”, que está sob os cuidados da ex-chefona da Havaianas (foto: Claus Lehmann).

O CEO gente fina

São evoluções que podem tirar o Brasil daquilo que os próprios executivos do Walmart definem como “infância” do e-commerce. “O comércio eletrônico está na era do dial-up”, diz Madeira. “A experiência do consumidor é ruim, ele não sabe onde está o produto, não sabe como comparar o preço”, diz. “E sofre com uma grande mesmice: mesmos produtos, mesmos preços, mesmo atendimento em qualquer site.”

Ao tentar criar algo novo, o Walmart também quer virar uma solução para os problemas de saúde do setor. Para Flávio, a varejista pode se tornar uma espécie de consolidador do mercado. “Eu poderia ser o canal para tornar esse cara [os sites médios, que mais sofrem com prejuízos] viável. [Se ele integrar o marketplace] não vai precisar gastar com propaganda e vai contar com a tecnologia e a malha logística que estamos construindo”, diz.

Primeiro, ele precisa ganhar a dianteira. Hoje, o Walmart.com está embolado na briga entre os dez grandes e-commerces do país, que detêm 55% do mercado, calculado em R$ 28 bilhões em 2013. Ou seja, precisa continuar acelerando. Até porque todo aquele investimento estava atrelado a metas, e a meta agora é quintuplicar o faturamento em três anos.

No comando, está um CEO de 36 anos e raciocínio rápido. Flávio, no colégio, era aquele cara que ia bem em todas as disciplinas. Aos 24 anos, já se sentava em reuniões de conselho da Philips na Holanda, como representante de vendas online na América Latina. Mas não perdeu o espírito jovem. Em sua mesa, entre planilhas e prêmios corporativos, tem uma arminha Nerf, que atira dardos de espuma, para guerrinhas no escritório. Também não veste a máscara do CEO sabe-tudo. “Não tenho vergonha nenhuma de assumir que não sei um monte de coisas. Eu tomo decisões erradas, mas tomo decisões”, diz. O futuro da maior varejista do mundo, em alguma medida, depende delas.

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Texto do Pedro Carvalho para a Época Negócios