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empreendedor por natureza

Esse mês, o Buscapé estará nas páginas da Revista INFO, em matéria que envolveu o presidente Romero Rodrigues e um time fortíssimo de funcionários do Buscapé. A revista ainda não chegou às bancas, mas a INFO já começou a disponibilizar alguns trechos no site, confira:

“Precisamos criar a Cultura do Fracasso” diz fundador do Buscapé

Por , de INFO Online

Empreendedores por natureza - "Medo de errar atrapalha novos negócios..."
Empreendedores por natureza
“Medo de errar atrapalha novos negócios…”

São Paulo – Após 14 anos, o Buscapé deixou de ser apenas um comparador de preços e se transformou em um conglomerado de 20 empresas atuando em várias etapas do comércio eletrônico. Precisa pagar a compra? O Buscapé criou o Bcash. Quer revender um produto? Existe o Qbarato. Quer checar qual loja é confiável? Use o e-bit.

A edição de junho da revista INFO mostra como o grupo está integrando todas as empresas e construindo um só modelo de negócios. Aqui, Romero Rodrigues, CEO do Buscapé Company, dá detalhes de como essa estratégia de expansão foi traçada desde o início do site, como a aquisição de startups ajuda na inovação do grupo e porque ele gosta de incentivar a cultura do fracasso.

›INFO – Quando surgiu a estratégia de ampliar a atuação do Buscapé?

Romero Rodrigues – Logo que a gente começou a planejar o Buscapé, em 1998, a primeira ideia foi fazer um site que buscasse preços. Existiam sites de busca especializada – de receita, música, foto, e assim por diante. A gente ia fazer um site que buscasse produto e preço. E quando ficou pronto resolvemos chamar de outra coisa, de comparação de preço. No meio do desenvolvimento do Buscapé lançaram o MYSimon, primeiro site de comparação do mundo. E embora a gente quisesse ter sido os primeiros, foi bom. Porque aí aceleramos. Lançamos três meses depois, em junho de 1999. Logo depois, vimos que só preço não resolvia.

›Por que?

A gente precisava de algum sistema de avaliação para saber qual loja era boa ou ruim, e precisava ajudar o consumidor a decidir qual produto comprar. Aí no nosso primeiro plano de negócios, entre 1999 e 2000, quando trouxemos o Merrill Lynch (banco de investimentos) , já falávamos em um tripé: Buscapé, o comparador, Confiômetro, que avaliava os lojistas, e um terceiro projeto de reviews de produtos. Este acabou meio incorporado ao Buscapé.

Já o Confiômetro nunca deu muito certo pois sempre teve um concorrente muito forte, o e-bit. Então, já naquela época, a gente falava que estava resolvendo um problema do consumidor sabendo que tinha uma série de outros para resolver. A gente via o que acontecia nos Estados Unidos e ficava ansioso. Queria fazer pagamento, avaliação de lojas, uma rede de afiliados maior. Só que o tamanho da empresa não permitia. Entre 1999 e 2005 a gente só conseguia fazer comparação de preços.

›E como vocês conseguiram fazer a expansão?

Nós crescíamos muito rápido. Em 2002, atingimos o ponto de equilíbrio. E a receita continuou crescendo 200% ao ano. Em 2005 estávamos com uma margem de 40%, 45% e queríamos usar todo esse caixa para fazer dois movimentos. O primeiro era adquirir o principal concorrente, o BondFaro. A gente achava que se começasse a tentar cinco, seis coisas diferentes, e elas falhassem, um concorrente forte tomaria nossa liderança.

E o segundo era expandir a atuação para outros momentos em que o consumidor teria algum envolvimento com os produtos. Antes, durante ou depois da compra. Já tínhamos planos de classificados, do (programa de afiliados) Lomadee, sistemas antifraude… Mas muitas das coisas que temos hoje nem estavam nos planos. A gente se segurou, e então foi a hora de esticar de vez, bem rápido. Fazer esse movimento devagar não ia funcionar.

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›Teve a ajuda de investidores?

O Unibanco e a Merrill Lynch, que estavam com a gente na época, não quiseram. Achavam loucura mexer em um negócio que estava indo tão bem. Aí fomos buscar fundos de private equite e encontramos o Great Hill Partners. Eles gostaram do nosso plano de crescer, expandir, e aí os dois investidores anteriores saíram.

Fechamos o acordo com eles em uma segunda-feira. Na terça já ligamos para o pessoal do BondFaro. Aí alinhamos o plano: depois do BondFaro, em 2006, compramos o e-bit, lançamos o Qbarato, começamos a esboçar a ideia de pagamentos digitais com a FControl. Isso tudo até 2008, quando a Naspers (conglomerado de mídia sul-africano) se aproximou da gente. Na época, não estávamos interessados. Estávamos nos preparando para o IPO. Aí em 2009 ela voltou. As coisas estavam melhores do que nunca.

›Mesmo com a crise de 2008?

Pois é. O e-commerce estava indo muito bem. Tem um dado interessante: o consumidor tem três vezes mais medo e dor ao fazer a decisão errada do que tem de felicidade ao fazer a decisão de compra certa. E isso inibe muito o consumidor. O que acontece é que o Buscapé se posiciona para ajudar essas pessoas. No momento de crise, a gente cresce porque a pessoa compara mais, pensa mais antes da compra. Bem, aí a Naspers comprou uma participação majoritária na empresa e a gente seguiu com esse plano.

Continua…

Como o Buscapé escolhe startups para comprar

Empreendedores por natureza - Os cariocas Thiago Brandão (à dir.), Nara Iachan e Lionardo Nogueira, da Cuponeria. Startup vencedora do último "Sua Ideia Vale Um Milhão".
Os cariocas Thiago Brandão (à dir.), Nara Iachan e Lionardo Nogueira, da Cuponeria. Startup vencedora do último “Sua Ideia Vale Um Milhão.

Primeira startup brasileira a ganhar projeção, o Buscapé deixou de ser apenas um comparador de preços e se transformou em um conglomerado de mais de 20 empresas que atuam em diversos segmentos do comércio eletrônico. Grande parte da expansão se deu pela incorporação de startups menores ao grupo.

“Somos sócios delas, mas os empreendedores também têm a opção de se tornarem sócios do Buscapé”, disse a INFO Romero Rodrigues, fundador e CEO da empresa. Por isso, mais do que a tecnologia desenvolvida, existem quatro caraterísticas básicas que Rodrigues e sua equipe no Buscapé buscam na hora de avaliar uma startup para comprar. A seguir, o empreendedor explica cada uma delas:

▀ Pessoas – “Precisamos entender se o time vai ter capacidade de executar aquilo que planeja. Além disso, procuramos saber se seus valores batem com os nossos. Afinal, vamos conviver em família. O time de empreendedores é mais importante que a tecnologia que eles possuem.

 A Save.Me (que agrega ofertas de sites de compras coletivas), por exemplo, possuía um time brilhante e tecnologia fraca. Ajudamos com a parte tecnológica. No fim das contas, você investe em um time nota A com produto nota B. Mas não o contrário.”

▀ Produto – “O serviço resolve um problema? É bom? Gera valor para a nossa cadeia? Ao avaliar um modelo de negócios também nos perguntamos se conseguimos levar aquela empresa a outro patamar. Veja o exemplo do Bcash. Adquirimos a startup Pagamento Digital (rebatizada de Bcash em 2012) em 2008 e em dois meses um negócio com receita de 10 mil reais foi elevado a 500 mil reais. Quando esse produto foi conectado à nossa área comercial, aos nossos 50 milhões de visitantes únicos na América Latina, conseguimos fazer com que crescesse.”

▀ Poder de Programação – “É cada vez mais importante saber o que fazer com a grande quantidade de dados gerada. Criamos a marca BTarget a partir de duas startups nas quais investimos: a Ebehaviour e a Omnilogic. Ambas têm negócios super tecnológicos. Com elas, é possível entender, em tempo real, qual é o melhor produto para oferecer para esse cliente, que está acessando determinada loja pela primeira vez na vida. É esse livro X! Sei disso porque ele já buscou produtos no Buscapé e em outras lojas.”

▀ Paixão -“É fácil identificar quem tem paixão. Quando encontro um empreendedor que tem uma ideia fantástica, falo: “Vou te ajudar a levar esse sonho lá para o alto. É isso que você quer?” Às vezes ele responde: “Olha, na verdade, quero vender, pegar o dinheiro e…” Aí você já sabe que não é o caso de investir. A gente quer fazer essa empresa crescer, ser valorizada, e ele vai ganhar dinheiro, claro, mas junto com a gente. Conhece a história do café da manhã? É um ditado americano que diz. Quem está mais comprometido com um café da manhã de ovos com bacon: a galinha ou o porco? Pô, é claro que é o porco! A galinha bota ovo todo dia. O porco é que se comprometeu com aquele bacon. Queremos empreendedor porco, não galinha. Como dizem os americanos, é skin to the game – a sua pele tem que estar no jogo.”

Publicações originais e completas da Revista INFO Online:
“Precisamos criar a Cultura do Fracasso”, diz fundador do Buscapé.
Como o Buscapé escolhe startups para comprar.

Veja também:
Blog do Romero Rodrigues