Nota do editor:
Em 2020 umas das consequências da pandemia foi a aceleração do processo de transformação digital de muitas empresas. Isso teve um efeito muito positivo por um lado, mas também fez com que o mercado digital fosse inundado de empresas ainda estão engatinhando neste novo universo e muitas vezes sacrificando a qualidade do serviço e decepcionando seus clientes. O Blog Profissional De E-commerce, resgatou um artigo feito por Paul Graham, cofundador da aceleradora de start up Y Combinator (que entre outras acelerou Airbnb, Dropbox, Reddit) , que ajudou a guiar muitos empreendedores a ter um olhar diferente sobre seus futuros clientes e como acertar o curso no início de sua jornada antes de se tornarem grandes. Como é um artigo extenso, vamos dividir em duas partes. Boa leitura!

Um dos tipos mais comuns de conselho que damos no Y Combinator é fazer coisas que não são escaláveis. Muitos aspirantes a fundadores acreditam que as startups decolam ou não. Você constrói algo, torna-o disponível e, se você fez um produto ou serviço melhor, as pessoas batem na sua porta, conforme prometido. Ou não, caso o mercado para tal produto ou serviço não exista.
Na verdade, as startups decolam porque os fundadores as fazem decolar. Pode haver um punhado que simplesmente cresceu por conta própria, mas geralmente é preciso algum tipo de esforço para mantê-los em movimento. Uma boa metáfora seria as manivelas que os motores dos carros tinham antes de terem partida elétrica. Assim que o motor funcionasse, ele continuaria funcionando, mas havia um processo separado e trabalhoso para fazê-lo funcionar.

Recrutar

A coisa não escalável mais comum que os fundadores precisam fazer no início é recrutar usuários manualmente. Quase todas as startups precisam. Você não pode esperar que os usuários venham até você. Você tem que sair e pegá-los.

Stripe é uma das startups de maior sucesso que financiamos, e o problema que eles resolveram era urgente. Se alguém podia se sentar e esperar pelos usuários, era Stripe. Mas, na verdade, eles são famosos no YC pela aquisição agressiva de usuários iniciais.
Startups que estão construindo coisas para outras startups têm um grande grupo de usuários em potencial nas outras empresas que financiamos, e nenhum tirou melhor proveito disso do que Stripe. Na YC, usamos o termo “instalação Collison” para a técnica que eles inventaram. Fundadores mais tímidos perguntam “Você tentará nosso beta?” e se a resposta for sim, eles dirão “Ótimo, enviaremos um link para você”. Mas os irmãos Collison não iriam esperar. Quando alguém concordava em experimentar o Stripe, dizia “Agora, me dê seu laptop” e os configurava no local.
Existem dois motivos pelos quais os fundadores resistem a recrutar usuários individualmente. Um é uma combinação de timidez e preguiça. Eles preferem ficar em casa escrevendo códigos a sair e falar com um bando de estranhos e provavelmente serão rejeitados pela maioria deles. Mas para uma startup ter sucesso, pelo menos um fundador (geralmente o CEO) terá que gastar muito tempo em vendas e marketing.
A outra razão pela qual os fundadores ignoram esse caminho é que os números absolutos parecem tão pequenos no início. Não pode ser assim que as grandes e famosas startups começaram, eles pensam. O erro que cometem é subestimar o poder do crescimento composto. Encorajamos todas as startups a medir seu progresso pela taxa de crescimento semanal. Se você tem 100 usuários, precisa obter mais 10 na próxima semana para crescer 10% por semana. E embora 110 possa não parecer muito melhor do que 100, se você continuar crescendo a 10% por semana, ficará surpreso com o tamanho dos números. Depois de um ano, você terá 14.000 usuários e, após 2 anos, terá 2 milhões.
Você fará coisas diferentes ao adquirir milhares de usuários de cada vez, e o crescimento terá que desacelerar eventualmente. Mas, se o mercado existir, você geralmente pode começar recrutando usuários manualmente e, em seguida, mudar gradualmente para métodos menos manuais.

Airbnb é um exemplo clássico dessa técnica. Os mercados são tão difíceis de começar que você deve esperar tomar medidas heroicas no início. No caso do Airbnb, isso consistia em ir de porta em porta em Nova York, recrutando novos usuários e ajudando os existentes a melhorar suas listagens. Quando me lembro dos Airbnbs durante o YC, eu os imagino com as malas de rodinhas, porque quando eles apareciam para os jantares de terça-feira, eles sempre simplesmente voltavam de algum lugar.

Fragil

O Airbnb agora parece um rolo compressor imparável, mas no início era tão frágil que cerca de 30 dias saindo e interagindo pessoalmente com os usuários fez a diferença entre o sucesso e o fracasso.
Essa fragilidade inicial não era uma característica única do Airbnb. Quase todas as startups são frágeis inicialmente. E essa é uma das maiores coisas que fundadores e investidores inexperientes (e repórteres e sabe-tudo em fóruns) erram sobre eles. Eles inconscientemente julgam os começos de larvas pelos padrões estabelecidos. Eles são como alguém olhando para um bebê recém-nascido e concluindo que “não há como essa minúscula criatura conseguir realizar alguma coisa”.
Não se ofenda se repórteres e sabe-tudo rejeitarem sua startup. Eles sempre entendem as coisas erradas. Está tudo bem se os investidores rejeitarem sua startup; eles mudarão de ideia quando virem o crescimento. O grande perigo é que você mesmo rejeite sua startup. Eu vi isso acontecer. Frequentemente, tenho que encorajar fundadores que não veem todo o potencial do que estão construindo. Até Bill Gates cometeu esse erro. Ele voltou a Harvard para o semestre de outono após iniciar a Microsoft. Ele não ficou muito tempo, mas não teria retornado se tivesse percebido que a Microsoft teria pelo menos uma fração do tamanho que acabou de ser.
A pergunta a ser feita sobre uma startup em estágio inicial não é “essa empresa está dominando o mundo?” mas “quão grande essa empresa poderia se tornar se os fundadores fizessem as coisas certas?” E as coisas certas muitas vezes parecem trabalhosas e inconsequentes no momento. A Microsoft não pode ter parecido muito impressionante quando era apenas uma dupla em Albuquerque escrevendo códigos básicos para um mercado de alguns milhares de amadores (como eram então chamados), mas, em retrospecto, esse foi o caminho ideal para dominar o software de microcomputador. E eu sei que Brian Chesky e Joe Gebbia não achavam que estavam indo para o grande momento, pois estavam tirando fotos “profissionais” dos apartamentos de seus primeiros anfitriões. Eles estavam apenas tentando sobreviver.

Mas, olhando em retrospectiva, esse também foi o caminho ideal para dominar um grande mercado. Como você encontra usuários para recrutar manualmente? Se você constrói algo para resolver seus próprios problemas, só precisa encontrar seus colegas, o que geralmente é direto. Caso contrário, você terá que fazer um esforço mais deliberado para localizar a veia de usuários mais promissora. A maneira usual de fazer isso é obter um conjunto inicial de usuários fazendo um lançamento comparativamente não direcionado e, em seguida, observar que tipo parece mais entusiasmado e procurar outros como eles. Por exemplo, Ben Silbermann percebeu que muitos dos primeiros usuários do Pinterest estavam interessados em design, então ele foi a uma conferência de blogueiros de design para recrutar usuários, e isso funcionou bem.

Prazer

Você deve tomar medidas extraordinárias não apenas para adquirir usuários, mas também para torná-los felizes. Durante o tempo que puderam (o que acabou sendo surpreendentemente longo), o Wufoo enviou a cada novo usuário uma nota de agradecimento escrita à mão. Seus primeiros usuários devem sentir que se inscrever com você foi uma das melhores escolhas que já fizeram. E você, por sua vez, deveria estar quebrando a cabeça para pensar em novas maneiras de encantá-los.
Por que temos que ensinar isso às startups? Por que isso é contra-intuitivo para os fundadores? Três razões, eu acho.

Uma delas é que muitos dos fundadores de startups são treinados como engenheiros, e o atendimento ao cliente não faz parte do treinamento de engenheiros. Você deve construir coisas que sejam robustas e elegantes, e não ser servilmente atencioso com usuários individuais como algum tipo de vendedor. Ironicamente, parte do motivo pelo qual a engenharia é tradicionalmente avessa à processos manuais é que suas tradições datam de uma época em que os engenheiros eram menos poderosos – quando eles eram responsáveis apenas por seu estreito domínio de construção, em vez de comandar todo o espetáculo. Você pode ser teimoso quando é Scotty, mas não quando é Capitão Kirk.

Outro motivo pelo qual os fundadores não se concentram o suficiente em clientes individuais é que eles temem que isso não seja dimensionado. Mas quando os fundadores de startups iniciante se preocupam com isso, eu aponto que em seu estado atual eles não têm nada a perder. Talvez se eles se esforçarem para deixar os usuários existentes superfelizes, um dia terão muitos pelos quais fazer isso. E isso seria um grande problema. Veja se você pode fazer isso acontecer. E, incidentalmente, quando isso acontecer, você descobrirá que satisfazer os clientes tem uma escala melhor do que você esperava. Em parte, porque você geralmente pode encontrar maneiras de fazer qualquer coisa escalar mais do que teria previsto, e em parte porque agradar os clientes já terá permeado sua cultura.
Nunca vi uma startup ser atraída por um beco sem saída por tentar muito fazer seus usuários iniciais felizes.

Mas talvez a maior coisa que impede os fundadores de perceber como eles podem ser atenciosos com seus usuários é que eles próprios nunca experimentaram tal atenção. Seus padrões de atendimento ao cliente foram definidos pelas empresas das quais eles são clientes, que são, em sua maioria, grandes. Tim Cook não envia uma nota escrita à mão depois que você compra um laptop. Ele não pode. Mas você pode. Essa é uma vantagem de ser pequeno: você pode fornecer um nível de serviço que nenhuma grande empresa pode.
Depois de perceber que as convenções existentes não são o limite superior da experiência do usuário, é interessante, de uma forma leve, pensar em até onde você pode ir para encantar seus usuários.

Experiência

Eu estava tentando pensar em uma frase para expressar o quão extremada sua atenção aos usuários deveria ser, e percebi que Steve Jobs já tinha feito isso: insanamente bem. Steve não estava apenas usando “insanamente” como sinônimo de “muito”. Ele quis dizer mais literalmente – que se deve focar na qualidade da execução a um grau que na vida cotidiana seria considerado patológico.
Todas as startups de maior sucesso que financiamos têm, e isso provavelmente não surpreende os aspirantes a fundadores. O que os fundadores novatos não entendem é o que se traduz insanamente grande quando estão começando. Quando Steve Jobs começou a usar essa frase, a Apple já era uma empresa estabelecida. Ele quis dizer que o Mac (e sua documentação e até mesmo embalagem – tal é a natureza da obsessão) deve ser insanamente bem projetado e fabricado. Isso não é difícil para os engenheiros entenderem. É apenas uma versão mais extrema de projetar um produto robusto e elegante.
O que os fundadores têm dificuldade em compreender (e o próprio Steve deve ter tido dificuldade em compreender) é o que se transforma insanamente grande quando você rola o “controle deslizante de tempo” de volta para os primeiros meses de vida de uma startup. Não é o produto que deveria ser incrivelmente bom, mas a experiência de ser seu usuário. O produto é apenas um componente disso. Para uma grande empresa, é necessariamente a dominante. Mas você pode e deve oferecer aos usuários uma experiência insanamente ótima com um produto inicial, incompleto e cheio de bugs, se compensar a diferença com atenção.
Pode, talvez, mas deveria? Sim. O envolvimento excessivo com os primeiros usuários não é apenas uma técnica permissível para fazer o crescimento crescer. Para a maioria das startups de sucesso, é uma parte necessária do ciclo de feedback que torna o produto bom. Fazer uma ratoeira melhor não é uma operação atômica. Mesmo que você comece da maneira que as startups mais bem-sucedidas, construindo algo de que você mesmo precisa, a primeira coisa que você constrói nunca está totalmente certa. E, exceto em domínios com grandes penalidades por cometer erros, geralmente é melhor não almejar a perfeição inicialmente. Em software, especialmente, geralmente funciona melhor colocar algo na frente dos usuários assim que ele tiver uma quantum de utilidade e, então, ver o que eles fazem com isso. O perfeccionismo costuma ser uma desculpa para a procrastinação e, em qualquer caso, seu modelo inicial de usuários é sempre impreciso, mesmo se você for um deles.
O feedback que você recebe ao se envolver diretamente com seus primeiros usuários será o melhor que você receberá. Quando você é tão grande que precisa recorrer a grupos de foco, vai desejar poder ir até as casas e escritórios dos usuários e vê-los usar suas coisas como você fazia quando havia apenas um punhado deles.

Este post continuará na parte 2 que será publicada em breve aqui no Blog 

Fonte: Do things that Don’t Scale – Paul Graham

Author

Formado em Engenharia pela Escola de Engenharia Máua, pós-graduado em Marketing pela ESPM e com especialização em marketing para internet pela University of California, Irvine, atua no segmento de comércio eletrônico desde 1999. Passou pelos portais UOL e Terra, Mkteam e Escalena, onde atuou na implementação das lojas virtuais da Tim Brasil, Arno, Philco, TNG, Klueber do Brasil entre outras. Foi sócio-diretor da Universidade Buscapé Company e atualmente é Diretor responsável pelos treinamentos de E-commerce e Marketing Digital na Impacta Treinamentos.

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