Nota do editor:
Dando continuidade ao post “Fundador de Startup: Faça coisas que não escalam – Parte 1” Paul Graham, mostra mais 6 aspectos que precisam ser analisados pelos fundadores de startups antes de desejarem escalar suas operações. Boa leitura!

Fogo

Às vezes, o truque correto não escalonável é se concentrar em um mercado deliberadamente estreito. É como manter o fogo contido primeiro para que fique bem quente antes de adicionar mais toras.
Foi isso que o Facebook fez. No início, era apenas para alunos de Harvard. Nessa forma, tinha apenas um mercado potencial de alguns milhares de pessoas, mas como sentiam que era realmente para eles, uma massa crítica deles se inscreveu. Depois que o Facebook deixou de ser para estudantes de Harvard, permaneceu para estudantes em faculdades específicas por um bom tempo. Quando entrevistei Mark Zuckerberg na Startup School, ele disse que, embora fosse muito trabalhoso criar listas de cursos para cada escola, isso fazia com que os alunos sentissem que o local era seu lar natural.
Qualquer startup que poderia ser descrita como um marketplace geralmente tem que começar em um segmento de mercado, mas isso pode funcionar para outras startups também. Sempre vale a pena perguntar se há um segmento do mercado no qual você pode obter uma massa crítica de usuários rapidamente.
A maioria das startups que usa a estratégia de fogo contido o faz inconscientemente. Eles constroem algo para si próprios e para seus amigos, que por acaso são os primeiros a adotar, e só percebem mais tarde que podem oferecer isso a um mercado mais amplo. A estratégia funciona bem incluseve, se você a fizer inconscientemente. O maior perigo de não ter consciência desse padrão é para aqueles que ingenuamente descartam parte dele. Por exemplo, se você não construir algo para você e seus amigos, ou mesmo se o fizer, mas você vem do mundo corporativo e seus amigos não são os primeiros a adotar, você não terá mais um mercado inicial perfeito entregue a você de bandeja .
Entre as empresas, os melhores “early adopters” (primeiros consumidores a adotar algo), são outras startups. Eles estão mais abertos a coisas novas tanto por natureza quanto porque, tendo acabado de começar, ainda não fizeram todas as suas escolhas. Além disso, quando eles têm sucesso, eles crescem rápido, e você com eles. Foi uma das muitas vantagens imprevistas do modelo YC (e especificamente de tornar YC grande) que as startups B2B agora têm um mercado instantâneo de centenas de outras startups prontas à mão.

Meraki

Para startups de hardware, há uma variante de fazer coisas que não escalam, que chamamos de “puxar um Meraki”. Embora não tenhamos financiado a Meraki, os fundadores foram alunos de graduação de Robert Morris, então conhecemos sua história. Eles começaram fazendo algo que realmente não é escalável: montando seus próprios roteadores.
Inicializações de hardware enfrentam um obstáculo que as inicializações de software não enfrentam. O pedido mínimo para uma produção em fábrica é geralmente de várias centenas de milhares de dólares. O que pode colocá-lo em um beco sem saída: sem um produto, você não pode gerar o crescimento de que precisa para levantar o dinheiro para fabricar seu produto. Na época em que as startups de hardware dependiam de investidores para obter dinheiro, era preciso ser bastante convincente para superar isso. A chegada do crowdfunding (ou mais precisamente, as encomendas antecipadas) ajudou muito. Mesmo assim, eu aconselho as startups a puxar um Meraki inicialmente, se puderem. Isso é o que Pebble fez. Os Pebbles montaram as primeiras centenas de relógios eles próprios. Se eles não tivessem passado por essa fase, provavelmente não teriam vendido US $ 10 milhões em relógios quando entraram no Kickstarter.
Assim como prestar atenção excessiva aos primeiros clientes, fabricar coisas você mesmo acaba sendo valioso para startups de hardware. Você pode ajustar o design mais rápido quando estiver na fábrica e aprender coisas que nunca conheceria de outra forma. Eric Migicovsky, da Pebble, disse que uma das coisas que aprendeu foi “como é valioso conseguir bons parafusos”. Quem saberia?

Consultoria

Às vezes, aconselhamos os fundadores de startups B2B a levar o engajamento ao extremo e escolher um único usuário e agir como se fossem consultores construindo algo apenas para aquele usuário. O usuário inicial serve de formulário para o seu molde; continue fazendo os ajustes até que você atenda perfeitamente às necessidades deles e, normalmente, você descobrirá que criou algo que os outros usuários também desejam. Mesmo se não houver muitos deles, provavelmente existem territórios adjacentes que têm mais. Contanto que você possa encontrar apenas um usuário que realmente precise de algo e possa atender a essa necessidade, você terá a responsabilidade de fazer algo que as pessoas queiram, e isso é tudo o que qualquer startup precisa inicialmente.
Consultoria é o exemplo clássico de trabalho que não escala. Mas (como outras maneiras de conceder favores liberalmente) é seguro fazê-lo, desde que você não seja pago para isso. É aí que as empresas cruzam os limites. Contanto que você seja uma empresa de produtos que está apenas dando atenção extra ao cliente, eles ficarão muito gratos, mesmo que você não resolva todos os seus problemas. Mas quando eles começam a pagar especificamente por essa atenção – quando começam a pagar por hora -, eles esperam que você faça tudo.
Outra técnica semelhante a uma consultoria para recrutar usuários inicialmente indiferentes é usar o software por conta própria em nome deles. Fizemos isso na Viaweb. Quando abordamos os comerciantes perguntando se eles queriam usar nosso software para fazer lojas online, alguns disseram que não, mas nos deixaram fazer uma para eles. Já que faríamos qualquer coisa para conseguir usuários, o fizemos. Nós nos sentimos muito fracos na época. Em vez de organizar grandes parcerias estratégicas de e-commerce, estávamos tentando vender malas, canetas e camisas masculinas. Mas, em retrospecto, foi exatamente a coisa certa a fazer, porque nos ensinou como seria para os comerciantes usar nosso software. Às vezes, o ciclo de feedback era quase instantâneo: no meio da construção do site de algum comerciante, descobri que precisava de um recurso que não tínhamos, então passava algumas horas implementando-o e, em seguida, retomava a construção do site.

Manual

Existe uma variante mais extrema em que você não apenas usa seu software, mas é o seu software. Quando você tem apenas um pequeno número de usuários, às vezes pode se safar fazendo coisas que planeja automatizar mais tarde. Isso permite que você lance mais rápido e, quando finalmente se automatizar fora do loop, saberá exatamente o que construir porque terá memória muscular por fazer isso sozinho.
Quando os componentes manuais parecem para o usuário um software, essa técnica começa a ter aspectos de uma brincadeira. Por exemplo, a maneira como o Stripe distribuía contas “instantâneas” de comerciantes para seus primeiros usuários era que os fundadores os inscreviam manualmente para contas de comerciantes tradicionais nos bastidores.
Algumas partidas podem ser totalmente manuais no início. Se você encontrar alguém com um problema que precise ser resolvido e puder resolvê-lo manualmente, vá em frente e faça isso o máximo que puder e, em seguida, gradualmente automatize os gargalos. Seria um pouco assustador resolver os problemas dos usuários de uma forma que ainda não fosse automática, mas menos assustador do que o caso muito mais comum de ter algo automático que ainda não resolve os problemas de ninguém.

Grande Lançamento

Devo mencionar um tipo de tática inicial que geralmente não funciona: “O Grande Lançamento”. Ocasionalmente, encontro fundadores que parecem acreditar que as startups são projéteis em vez de aeronaves motorizadas, e que elas vão se tornar grandes se e somente se forem lançadas com velocidade inicial suficiente. Eles querem lançar simultaneamente em 8 publicações diferentes, com embargos. E na terça-feira, claro, já que leram em algum lugar que é o dia ideal para lançar algo.
É fácil ver como poucos lançamentos importam. Pense em algumas startups de sucesso. De quantos de seus lançamentos você se lembra? Tudo que você precisa em um lançamento é algum núcleo inicial de usuários. O seu desempenho alguns meses depois dependerá mais de quão feliz você deixou esses usuários do que de quantos eram.
Então, por que os fundadores acham que os lançamentos são importantes? Uma combinação de solipsismo e preguiça. Eles acham que o que estão construindo é tão bom que todos que ouvirem sobre isso se inscreverão imediatamente. Além disso, seria muito menos trabalhoso se você pudesse obter usuários meramente divulgando sua existência, em vez de recrutá-los um de cada vez. Mas mesmo que o que você esteja construindo seja realmente ótimo, conseguir usuários sempre será um processo gradual – em parte porque grandes coisas geralmente também são novas, mas principalmente porque os usuários têm outras coisas em que pensar.
As parcerias também geralmente não funcionam. Eles não funcionam para startups em geral, mas especialmente não funcionam como uma forma de iniciar o crescimento. É um erro comum entre fundadores inexperientes acreditar que uma parceria com uma grande empresa será sua grande chance. Seis meses depois, todos estão dizendo a mesma coisa: foi muito mais trabalho do que esperávamos e acabamos não ganhando praticamente nada com isso.
Não é suficiente apenas fazer algo extraordinário inicialmente. Você tem que fazer um esforço extraordinário inicialmente. Qualquer estratégia que omita o esforço – seja esperando um grande lançamento para conseguir usuários ou um grande parceiro – é por isso mesmo, suspeita.

Vetor

A necessidade de fazer algo inevitavelmente trabalhoso para começar é tão quase universal que pode ser uma boa ideia parar de pensar em ideias de startups como escalares. Em vez disso, devemos tentar pensar neles como pares do que você vai construir, mais as coisas não escaláveis que você fará inicialmente para manter a empresa em funcionamento.
Pode ser interessante começar a ver as ideias de inicialização dessa maneira, porque agora que existem dois componentes, você pode tentar ser criativo tanto no segundo quanto no primeiro. Mas na maioria dos casos, o segundo componente será o que normalmente é – recrutar usuários manualmente e dar a eles uma experiência extraordinariamente boa – e o principal benefício de tratar as startups como vetores será lembrar aos fundadores que eles precisam trabalhar duro em duas dimensões.
Na melhor das hipóteses, os dois componentes do vetor contribuem para o DNA da sua empresa: as coisas não escalonáveis que você precisa fazer para começar não são apenas um mal necessário, mas mudam a empresa permanentemente para melhor. Se você tiver que ser agressivo quanto à aquisição de usuários quando for pequeno, provavelmente ainda será agressivo quando for grande. Se você tiver que fabricar seu próprio hardware ou usar o software em nome dos usuários, aprenderá coisas que não aprenderia de outra forma. E o mais importante, se você tiver que trabalhar muito para encantar os usuários quando tiver apenas alguns deles, você continuará fazendo isso quando tiver muitos.

OBS: leia a primeira parte deste post em: Fundador de Startup: Faça coisas que não escalam – Parte 1

Fonte: Do things that Don’t Scale – Paul Graham

Author

Formado em Engenharia pela Escola de Engenharia Máua, pós-graduado em Marketing pela ESPM e com especialização em marketing para internet pela University of California, Irvine, atua no segmento de comércio eletrônico desde 1999. Passou pelos portais UOL e Terra, Mkteam e Escalena, onde atuou na implementação das lojas virtuais da Tim Brasil, Arno, Philco, TNG, Klueber do Brasil entre outras. Foi sócio-diretor da Universidade Buscapé Company e atualmente é Diretor responsável pelos treinamentos de E-commerce e Marketing Digital na Impacta Treinamentos.

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